Insights

Yrityksiä ja toimialoja ravisuttavat monet muutosvoimat, joista yksi tärkeimmistä on digitalisaatio. Keskustelu aiheesta käy kuumana, ja usein erehdytään toivomaan epämääräisen “digiloikan” ratkaisevan kaikki ongelmat.

Nykyisen tekemisen digitalisointi johtaa harvoin suureen menestykseen. Sen sijaan tarvitaan kokonaan uudenlaisia tapoja hyödyntää digitalisaation tarjoamia mahdollisuuksia. Tarvitaan uusia oivalluksia, tuotteita, palveluita ja liiketoimintakonsepteja. Tarvitaan hyvä strategia. Strategiatyön keinot ovat kuitenkin hukassa. Olemme tilanteessa, jossa tulevaisuuden ennustaminen on lähes mahdotonta, eivätkä takavuosien saavutukset merkitse menestystä tulevaisuudessa.

Teknologia kehittyy nopeasti, ja uusia haastajia tulee yllättävistä suunnista. Fyysisen kauppapaikan sijainti on samantekevä, jos ostajat asioivat verkossa. Tunnetuimmat strategisen johtamisen työkalut syntyivät aikana, jolloin toimintaympäristö oli melko vakaa. Strategia merkitsi johdon laatimaa pitkän aikavälin suunnitelmaa. Jatkuvasti muuttuvalla pelikentällä tulevaisuuden suunnittelu on käynyt vaikeaksi. Pitkät ja hartaat suunnitteluprosessit johtavat pahimmillaan siihen, että strategia on vanhentunut, kun päästään toimeenpanovaiheeseen. Strategisia päätöksiä on kuitenkin tehtävä   –   entistä nopeammin ja rohkeammin.

Digiajan strategia syntyy osallistaen, ketterästi ja kokeillen. Sen voi ymmärtää sarjana organisaation menestyksen kannalta olennaisia valintoja. Suunnittelua ja toimeenpanoa ei eroteta toisistaan vaan työtä tehdään nopeissa sykleissä ja siilojen sijaan poikkifunktionaalisissa tiimeissä.  Strategisten kysymysten pohtiminen ei ole yksin johdon asia vaan strategista ajattelua vaaditaan organisaation eri tasoilla. Muutokset toteutuvat helpommin ja nopeammin, kun ihmiset osallistuvat. Rohkeat kokeilut tarkoittavat väistämättä myös epäonnistumisia. Niistä opitaan ja muutetaan tarvittaessa nopeasti suuntaa.

Strategiatyön lähtökohtana on asiakkaan tarpeiden, ongelmien ja kokemusten syvällinen ymmärtäminen ja asiakkaan asemaan asettuminen. Asiakaskokemusta voidaan pitää myös päätöksenteon kriteerinä. Jos suunniteltu muutos tai uudistus ei paranna asiakaskokemusta millään tavalla, sen voi yhtä hyvin jättää toteuttamatta. Verkostojen ja ekosysteemien merkitys korostuu. Alustataloudessa menestys rakennetaan yhteisvoimin. Jopa Detroitin perinteiset autonvalmistajat ovat liittoutuneet ohjelmistoalan yritysten kanssa. Erilaista osaamista edustavat yritykset tarvitsevat toisiaan kehittäessään robottiautoja.

Muutos edellyttää paitsi uuden oppimista myös vanhasta luopumista. Strategiatyön keskeinen haaste onkin usein kulttuurin muutoksen johtaminen. Parhaimmillaan kulttuuri ohjaa toimintaa oikeaan suuntaan, inspiroi, luo yhteisöllisyyttä   –   ja on vaikeasti kopioitavissa.  Moni organisaatio joutuu kuitenkin myöntämään, että tavoiteltu kulttuuri ja todellisuus eivät kohtaa. Maailman suurimpiin yrityksiin kuuluva General Electric totesi, ettei strategian muutos onnistu ilman kulttuurin muutosta. Aikanaan hyvä kulttuuri oli tullut elinkaarensa päähän. Yhtiö ryhtyi ottamaan start-up-guru Peter Thielin avustuksella mallia Piilaaksosta. GE:ssä ymmärrettiin, ettei uusia oivalluksia synny pelkästään tehokkuutta optimoimalla. Romukoppaan päätettiin heittää niin keskitetty päätöksenteko, raskas strategiaprosessi kuin byrokraattinen suorituksen johtaminen. Tilalle halutaan kevyt, ketterä ja kokeileva toimintamalli, joka nojaa kontrollin sijaan luottamukseen.  Luottamuksen kulttuurissa vision, mission ja arvojen merkitys korostuu. Niiden lisäksi toimintaa ohjaavat kunnianhimoiset tavoitteet. Käskyttäminen ja kontrolli eivät kuulu kuvaan vaan esimiestyö nähdään palveluna, jonka tarkoitus on tukea tulosten saavuttamista. Vapauksia annetaan paljon, mutta samalla edellytetään tuloksia.

Digiajan organisaatioita ei voi johtaa menneen aikakauden opeilla. Ajasta ja paikasta riippumaton tietotyö lisääntyy, kun taas teolliset työpaikat ja suorittavat työtehtävät vähenevät. Työntekijöitä motivoi usein rahaa enemmän työn tarkoitus. Pitkät työurat samassa ammatissa tai saman organisaation palveluksessa käyvät harvinaisiksi, ja jatkuva uuden opettelu on itsestäänselvyys. Yhdysvalloissa jo yli kolmannes työvoimasta tekee töitä itsenäisinä yrittäjinä tai freelancereina, yhä useampi heistä vaativissa asiantuntijatehtävissä. Menestys vaatii uudenlaista otetta niin yksilöiltä kuin organisaatioiltakin. Yritysten kilpailukyvyn kannalta on tärkeää, että yhteiskunnan rakenteet eivät jarruta muutosta vaan tukevat sitä.

Teksti on julkaistu alunperin Talouselämä-lehdessä 16.12.2016

VTM, FL Hanna Maula on yksi Design Plus -hankkeen tutkijoista. Hänen väitöskirjansa Piilaakson startup-yrittäjistä ja innovaatioista on parhaillaan esitarkastuksessa. Hannalla on vahva käytännön kokemus suomalaisesta työelämästä muun muassa Nesteen viestintäjohtajana sekä Aalto-yliopiston viestinnästä, markkinoinnista ja tapahtumista vastaavana johtajana. Hanna on myös tietokirjailija, jonka viimeisin teos Digiajan strategia julkaistiin vuonna 2016 Talentumin kustantamana.